L’OCIRT (Office cantonal de l'inspection et des relations du travail) publie une brochure consacrée aux problèmes psychosociaux, conflits et mobbing sur le lieu de travail1, sujet d’actualité s’il en est. En voici un résumé. Ce sujet, plus amplement développé, fera prochainement l’objet d’un article à lui seul.
Le mobbing, les conflits interpersonnels et les problèmes psychosociaux préoccupent les professionnels depuis une vingtaine d’années, mais les moyens de les prévenir, de les régler et d’y remédier ne sont encore pas suffisamment mis en œuvre.
Si les entreprises ont timidement commencé à se pencher sur le problème, peu de choses ont changé : les employés ont peur d’en parler, peur de perdre leur travail, peur d’impact négatif sur leur réputation.
Au sens strict, le terme mobbing désigne un processus destructeur systématique qui vise de manière répétée une personne précise, sur une longue durée. Le psychologue Heinz Leymann, à qui l’on doit le terme, a listé 45 agissements constitutifs du mobbing, répartis en cinq groupes : empêcher la victime de s’exprimer, l’isoler, la déconsidérer auprès de ses collègues, la discréditer dans son travail, compromettre sa santé.
Dans le langage courant, le terme mobbing désigne aussi, plus largement, un malaise au travail dû à des conflits, de mauvaises conditions de travail, le stress. Les spécialistes préféreront ici, pour qualifier ces agissements de durée et de fréquence limitée, les termes de problèmes psychosociaux ou de tensions psychosociales.
Le mobbing, assimilable à du harcèlement, est interdit par la loi. La difficulté consiste le plus souvent à en faire la preuve, charge qui incombe le plus souvent à l’employé.
Les atteintes à la santé, quant à elles, suivent trois phases : troubles fonctionnels non spécifiques (troubles du sommeil, fatigue, mal de dos, problèmes digestifs, anxiété, troubles de l’humeur) ; symptômes dépressifs, avec ou sans troubles alimentaires et addictions ; enfin, état de stress post-traumatique, perte d’estime de soi, de confiance en autrui, isolement social.
Pour l’entreprise, la première conséquence du mobbing est l’absentéisme (et son coût direct et indirect) qui aggrave assurément la situation. L’absentéisme lui-même est généralement imputé à l’employé, présenté comme fragile, dont l’état ne serait en rien lié au travail ou à l’entreprise.
La culture d’entreprise joue donc un rôle primordial dans l’apparition et le développement du mobbing, notamment en s’intéressant peu aux conflits ou en considérant que les employés doivent les gérer seuls. D’autres éléments peuvent favoriser la dégradation des conditions de travail : une mauvaise organisation, une communication inadéquate, des formations insuffisantes, des directives peu claires, changeantes ou contradictoires.
La prévention est possible, mais rencontre plusieurs écueils : la loi du silence ; des procédures superficielles (sans fondement éthique et sans réelle volonté de la direction de régler le problème) ; la difficulté d’accès aux structures de prévention ; l’individualisation du problème (l’employé décrit comme fragile, inadéquat, inadapté) ; le fait que les RH soient elles-mêmes touchées ; les limites de la voie juridique.
Globalement, il s’agit en premier lieu d’un manque d’informations des employeurs et employés.
Des solutions existent pour une prévention efficace et de bonnes pratiques. Trois niveaux d’intervention peuvent être distingués.
La prévention primaire permet d’agir sur les sources des problèmes psychosociaux : mesures organisationnelles, compétence managériale, politique d’entreprise pour le règlement des conflits.
La prévention secondaire permet une intervention précoce et un dépistage : accès facilité au dispositif de règlement des conflits, formation et information régulière du personnel, formation de l’encadrement à la gestion des conflits.
Enfin, la prévention tertiaire permet, elle, la réparation : médiation, réhabilitation, mesures disciplinaires.
L’entreprise dans son ensemble doit considérer les conflits comme une réalité et y remédier par la mise en place de bonnes pratiques, à savoir :
- promouvoir un climat de travail fondé sur le respect de l’autre,
- instaurer une politique d’entreprise relative aux problèmes psychosociaux,
- condamner clairement le mobbing et le harcèlement sexuel,
- mettre en place un dispositif d’intervention en cas de mobbing,
- prévoir un dispositif de gestion de conflits par la direction et les RH,
- agir le plus tôt possible,
- former les cadres à la gestion de conflits et à la gestion du changement.
Ce nouveau modèle de règlement des problèmes psychosociaux au travail s’impose progressivement, ne se focalisant plus sur des situations conflictuelles ponctuelles, mais agissant sur les causes fondamentales par une approche organisationnelle.
Cette politique de prévention érige le respect en principe absolu, rendant les aspects humains indissociables des contraintes économiques.
Source :
1DUBOULOZ, Catherine et al. « Problèmes psychosociaux, conflits et mobbing sur le lieu de travail – Comment les prévenir ? Comment y faire face ? Comment les résoudre ? – Un guide des bonnes pratiques », 1ère éd., Genève, OCIRT, 2006.
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